Меню
Главная - Другое - Для чего нужен кадровый резерв

Для чего нужен кадровый резерв

Что такое кадровый резерв


25 июня 2020515 прочитали50 сек.719 просмотров публикацииУникальные посетители страницы515 прочитали до концаЭто 72% от открывших публикацию50 секунд — среднее время чтенияКадровый резерв – это несколько сотрудников, которые в будущем могут быть привлечены к руководящей работе. Они определяются путем отбора и тестирований на соответствие критериям возможной будущей должности, проходят целевое обучение.Зачем необходимо проводить сложную работу по выбору и подготовке специалистов? Такие действия снижают текучку кадров, улучшают мотивацию персонала, уменьшают расходы, время на подбор руководителей. Важно: при этом сохраняются преемственность, традиции в управлении, а значит, атмосфера в компании становится более стабильной.

Сейчас использование кадровых резервов актуально, как никогда. Можно ориентироваться на уже существующие системы: Государственный — под патронажем Администрации Президента, Кадровый резерв на гражданской службе и другие. Много примеров эффективных моделей резервирования также в коммерческих структурах, особенно в больших корпорациях.В практике используются несколько моделей подготовки кадров.

Виды кадрового резерва не исключают друг друга, а естественно дополняют. Выбор варианта будет зависеть от планов и ресурсов работодателя. Один вид основан на прогностическом управлении.

Обычный период планирования 12-36 месяцев, дальше «заглядывать» сложнее. Например, целесообразно начать приглядываться к сотрудникам, если ведущие руководители близки к пенсионному возрасту.

Если компания планирует расширение, потребуются проверенные люди на важных должностях. Другой вариант предусматривает возможное замещение всех ключевых вакансий и формирование резерва по ним.

Неважно, готовится ли смена руководства.Главные принципы при работе с резервистами – гласность, активность, конкуренция. Только соединяя их, можно обеспечить достойную смену новых руководителей и эффективность долгосрочного управления предприятием. Именно в этом состоят основные цели формирования кадрового резерва.Хотите первыми знать самые важные изменения в кадровой сфере?

Ставьте палец вверх и подписывайтесь на наш канал «Pro-personal.ru» .

Нужен ли компании кадровый резерв

Вы здесь Опубликовано 2007-10-21 20:03 пользователем Valeratal Автор: Сергей Файбушевич, кандидат экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансовИсточник: Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров.

И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров.

И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании. Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности? Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой созданию института кадрового резерва.

Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты. Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

  • знаниями в области менеджмента и психологии управления.
  • специфическими знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.
  • специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).

Данный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, чтобы структура его знаний соответствовала следующему карьерному шагу.

Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей. Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру.

В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.

Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:

  1. ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карьерный путь вместо часто практикуемого «узко вертикального карьерного пути»;
  2. конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.
  3. организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;

Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации. Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам.

Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации. Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

Практическая ценность предложенного подхода в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос — как следует учить резервистов.

Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

И, наконец, единая цель — развитие менеджмента — связывает воедино различные процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности.

Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва. За время обучения в любом учебном заведении человек привыкает к тому, что его регулярно контролируют.

И хотя в этом процессе много недостатков, в учебных заведениях люди не знают, что такое длительная неопределенность. Однако после поступления на работу ситуация зачастую меняется.

С одной стороны, первая порученная работа оказывается очень простой, с другой стороны, новичка редко контролируют.

Сложность положения молодых работников состоит в том, что они многого ожидают от своей первой работы. В результате — крушение надежд, резкое ухудшение отношения к работе и другие негативные последствия.

Такому столкновению с реальностью способствуют следующие факторы:

  1. Низкие начальные требования. Первая работа проста. Она гасит стремления работающего.
  2. Слабое самопринуждение. Новые служащие стремятся к независимости и самостоятельному выполнению работы без помощи старых работников. Они разочарованы простыми, нудными требованиями новой работы.
  3. Опасения руководителя. Управленцы часто испытывают страх перед новичками с их новыми знаниями, большими надеждами, стремлениями к большим окладам. А недавние учащиеся не имеют опыта, чтобы снять свои страхи перед реальной действительностью.
  4. Неспособность добиться должностных изменений. Мы часто не способны обеспечить себе какие-то перспективы на первой работе. Учебные заведения, как правило, не учат, как спланировать карьеру и как неукоснительно следовать этому курсу.
  5. Нереалистично большие ожидания. Выпускники часто имеют квалификацию и хотят получить работу, ей соответствующую, и применить на практике полученные знания. Что их останавливает? Иногда невозможность приложить свое умение, часто — сопротивление организации нововведениям.
  6. Слабая оценка работы. Руководители часто не имеют времени и желания оценивать работу своих служащих. В этом случае обратная связь оценки с оплатой не является столь тесной, как была в ходе обучения.

Указанные трудности можно свести до минимума, если и руководители, и подчиненные будут совместно стараться их преодолеть.

Скажем, новичок должен понять, что организация ждет от него, что он:

  1. поймет существующие организационные реальности — устойчивость, внутреннюю лояльность групп, силу неофициальных связей, политику администрации и т. п.
  2. обнаружит проблему и продумает, как ее решить;
  3. будет лоялен и предан ценностям и задачам фирмы
  4. защитит свою позицию, но при необходимости пойдет на компромисс
  5. продемонстрирует, что может прогрессировать, обучаясь как на ошибках, так и на достижениях.
  6. будет генерировать и передавать идеи коллегам, управленцам, владельцам и потребителям

С другой стороны, и у работодателей тоже есть обязанности: создавать условия для развития инициативы, возможности должностного роста, которые стимулируют новичка.

В настоящее время во всем мире фирмы испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня.

Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Почему? На нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнения подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя. За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться.

Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время.

Ранний перевод способных молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно.

Если компания хочет «выращивать» действительно квалифицированных командиров, она не должна спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления. Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Кадровый резерв

Важное 25.01.2019 – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность.

Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики. создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Различают внешний и внутренний кадровый резерв. Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Основная цель создания кадрового резерва — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

  1. создание перспектив и мотивации для профессионального роста;
  2. своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;
  3. выявление потенциала персонала;
  4. продвижение собственных специалистов;
  5. возможность занятия незакрытых вакансий;
  6. уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;
  7. повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.
  8. способствование непрерывности производственного процесса;
  9. снижение уровня «текучки»;
  10. подготовка и переподготовка работников;

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

  1. Рекомендации.
  2. Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.
  3. Дополнительное образование и переподготовка.
  4. Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  5. Результаты тестирования.
  6. Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.
  7. Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.
  8. Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Список не ограничивается перечисленными критериями.

Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва. Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

  1. Необходимость в кандидате;
  2. Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
  3. Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
  4. Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
  5. Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.
  6. Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
  7. Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
  8. Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
  9. Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
  10. Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

  • Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.
  • Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

  1. Принцип гласности.

    Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

  2. Принцип конкуренции.

    Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

  3. Принцип активности.

    Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов: Шаг 1.

Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д.

Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру. Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва.

На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей. Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование.

По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности. Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации. Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

  1. Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  2. Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.
  3. Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость. То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

  1. прохождение тренингов;
  2. получение второго высшего образования и МВА;
  3. повышение квалификации;
  4. стажировку.

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы. Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

См. также: Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на . : подробности для бухгалтера

  1. . на сплочение коллектива, формирование школы кадрового резерва на различные позиции с четкими .
  2. . на рынке труда и формировать кадровый резерв на случай увольнения постоянных работников .
  3. . такого специалиста, включать его в кадровый резерв, организовывать обучение. В свою очередь .
  4. . масштабирования. Для обслуживания не нужен кадровый резерв. Его использование позволяет обеспечить существенную .
  5. . люди из верхней части списка кадрового резерва президента и их участие в .
  6. . , а также лиц, находящихся в кадровом резерве»). Ранее в Законе № 152-ФЗ .
  7. . на следующий год и формирования кадрового резерва, указал суд. Из штатной расстановки .
  8. . среднего медицинского персонала и формировании кадрового резерва для обеспечения потребностей развития компании .
  9. . , документы о включении служащего в кадровый резерв). С учетом Положения приведем приблизительный .
  10. . ; продвижение и управление карьерой; создание кадрового резерва руководящего состава; мотивации деятельности; обеспечение . аттестации; поддержание профессионального образования; обновление кадрового резерва; обеспечение социальной защиты; медицинское страхование .
  11. . позволяет рассматривать внутренний аудит как кадровый резерв организации». По мнению Анны Лернер .
  12. . сохранить. Современные продвинутые работодатели формируют кадровые резервы из высокоэффективных сотрудников. И стараются .

→ 1999-2022 все самое лучше: инфо: подписка: Наши проекты: Отключить мобильную версию

Создаем кадровый резерв

Вы здесь Опубликовано 2007-08-26 19:11 пользователем Valeratal Екомасов В.В., директор по персоналу группы компаний «Белая Дача» В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней.

Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами».

В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров.

Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих.

Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики .

В российских организациях дела обстоят несколько хуже.

Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом . С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами.
С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами.

Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации.

При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму. Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами».

Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов».

Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование. На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом.

Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»). Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности.

Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа.

Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании.

Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов».

Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности.

Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании.

Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании.

Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета.

Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов. Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников.

Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

  1. укрепление положительного имиджа «резервистов»;
  2. придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
  3. развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения. При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами.

Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов. Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности.

На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%.

Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом».

Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться.

В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям: 1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом. Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого.

Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов».

В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Достижение стратегических целей компании . Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа.

Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих.

Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения.

Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д. Обеспечение преемственности в управлении.

Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника.

Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности.

Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов.

Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором.

Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым.

Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании.

Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда.

Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.
Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала.

Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих.

Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп: 1) топ-менеджеры;2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);3) менеджеры низшего звена;4) рабочие производственные (или основные);5) рабочие вспомогательные.Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки.

Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса. Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Кадровый резерв.

Действительно ли он существует

25 марта 20201,3 тыс. прочитали2 мин.2,4 тыс. просмотров публикацииУникальные посетители страницы1,3 тыс. прочитали до концаЭто 54% от открывших публикацию2 минуты — среднее время чтенияЧасто в ответ на отправленное резюме от представителя работодателя приходит ответ о том, в какие сроки будет рассмотрен отклик и, в случае отказа, резюме будет отправлено в кадровый резерв.

Или по результатам собеседования деликатно информируют, что сейчас отказ, но, может быть, завтра будет «да», если кандидат не против быть зачисленным в кадровый резерв. Что такое кадровый резерв и есть ли шанс на трудоустройство после попадания в него разберем сегодня.Фото: открытые источникиНа самом деле, кадровый резерв действительно очень классная вещь, если он грамотно организован и существует не на бумаге.

Но это внутренний кадровый резерв организации. Он создается путем сложных процессов оценки или аттестации персонала с внедрением системы наставничества, регулярного обучения и периодической повторной оценкой.

Таким образом сотрудников готовят к повышению в должности или иному росту (зависит от возможностей и масштабов организации).

Правда, на практике, все очень плачевно: резерв сформировали, но, в случае увольнения руководителя, замену ему все-таки будут искать на стороне, тем самым демотивируя персонал.Но, помимо внутреннего кадрового резерва, существует еще и внешний. Это как раз тот резерв, который создается после беседы с кандидатами.

Предполагается, что в период закрытия какой-либо вакансии рекрутер отбирает достойных занять вакантную должность. Выбирают финального кандидата и, если он по каким-либо причинам отказывается, то на его место приглашается следующий из списка. И так до тех пор, пока вакансия не будет закрыта.

Или второй вариант: данные успешных кандидатов хранятся до тех пор, пока вакансия снова не появится. И тогда, вместо того чтобы снова разводить бурную деятельность по закрытию вакансии, рекрутер пригласит кандидата из кадрового резерва и все будут счастливы.Фото: открытые источникиК сожалению, действительно работающий внешний кадровый резерв – это фантастика. Потому что все заканчивается всегда одинаково: кандидат, готовый сегодня работать в этой компании и в этой должности, завтра находит другую работу и не собирается бежать по первому зову туда, где ему уже хотя и вежливо, но отказали.

Чувствовать себя запасным вариантом мало кому нравится. Зная это, рекрутеры крайне редко повторно приглашают тех, кого отобрали ранее. Шансы быть приглашенным появятся у того кандидата, который откликнется еще раз на вакансию в случае ее появления, тем самым выразив готовность снова сейчас претендовать на должность.

Но отклик не означает, что его, как якобы зачисленного в резерв, сразу трудоустроят без повторных собеседования и прочих элементов отбора. Скорее всего, ему придется пройти весь путь повторно. И в конце снова получить отказ и предложение согласиться на зачисление в кадровый резерв.Фото: открытые источникиОтказ в такой ситуации кажется странным.
И в конце снова получить отказ и предложение согласиться на зачисление в кадровый резерв.Фото: открытые источникиОтказ в такой ситуации кажется странным.

Ведь логично же: собеседования прошел, понравился, почему бы не взять?

Но многие руководители считают, что раз он изначально не был лучшим кандидатом и был выбран кто-то более успешный, то и в этот раз надо поискать кого-то сильнее, умнее и т.д. И не важно, что повторный поиск свидетельствует о том, что в прошлый раз могла быть совершена ошибка подбора и именно этот кандидат мог бы стать хорошим работником.

Все равно будут искать кого-то другого.Немного иначе работает внешний кадровый резерв на государственной службе. Если верить закону, то сначала устраивается конкурс на зачисление в кадровый резерв для замещения определенной должности, потом с резервистами долго и упорно работают, обучая их, приглашая на встречи и т.д. В случае появления должности – в первую очередь предпочтение отдается тем, кто зачислен в кадровый резерв.

Если по истечении определенного времени резервист так и не был никуда назначен, то его просто удаляют из программы и ему приходится повторно участвовать в конкурсе на зачисление.Фото: pixabay.comТак что, как видите, предложение от работодателя о зачислении кандидата в кадровый резерв – это красивая форма отказа, в конце которого не ставится точка. Вроде как и не подходите вы, но может быть когда-нибудь, если вдруг наступит совсем кадровый голод и кризис, мы вас пригласим.

Коммерческие организации крайне редко проводят какую-либо работу с теми, кто якобы числится в резерве, а сам резерв представляет собой простую базу данных просмотренных кандидатов с пометками о результатах собеседований. Поэтому, надеяться и ждать бессмысленно. Лучше поискать другого работодателя.К тем, кто претендует на должность топ-менеджеров, отношение несколько иное.